Atlassian 如何通过并购成就 500 亿美金 SaaS 帝国

Atlassian 一直是一家非常值得研究的 SaaS 公司，其早期发展过程中几乎没有依靠任何的外部资金，2002 年成立后的第三年就已经实现了盈利，并在过去的 20 年通过并购整合策略，让自己成长为一家目前市值 500 亿美金的 SaaS 巨头（2021 年市值曾高达 1000 多亿美金），ARR 在去年就超过了 30 亿美金。

上周，Atlassian 更是以 10 亿美金（9.75 亿）的价格收购了录屏软件 Loom，使 Loom 这个项目成为 Atlassian 历史上价格最高的一次并购。

事实上，在早期推出的 Jira 和 Confluence 获得收入占稳脚跟后，Atlassian 就开启了战略性收购整合来扩展其产品供应和市场拓展，并且在 2010 年从 Accel Partners 融资的 6000 万美金，主要目的就是拿来收购开发工具。在过去 20 年，Atlassian 通过收购已经整合了差不多 20 个产品，用于收购的金额加上 Loom 这次应该超过了 20 亿美金。

在 Atlassian 的整个战略（收购、整合以及有机渠道分销）中，并购策略一直是 Atlassian 增长策略里非常重要的一部分，其两位联合创始人 Mike Cannon-Brooke 和 Scott Farquhar 认为，与其花大量时间和金钱去开发产品，不如通过并购整合尽快填补其生态缺口，抢占市场。

下面我们看看 Atlassian 这些年主要的一些并购案例：

从这些案例，我们能大致看到其并购的很多产品在一开始 Atlassian 自己就是其客户，或者是其生态里的一部分。并购每年都在发生，但像 Atlassian 这个通过独特的并购、整合以及分销战略不断壮大的成功案例，似乎还找不到比较成功的第二家公司。

在经历了差不多 20 次成功的并购整合案例后，Atlassian 也分享了它们对于并购过程中的一些成功经验，其中最核心的一点在于，Atlassian 已经将并购视为自己增长策略最为重要的一部分，并且认为并购不仅仅是为了利润和市场份额，你不仅要合并组织，还要整合人员和团队。对于实操，Atlassian 分享了 9 个非常有价值的经验：

第一，在交易宣布之前就开始整合

公司通常会将尽职调查留给财务和法律人员，但你需要了解很多关于公司及其文化的信息，而这些信息是你在数据库中找不到的。 拿 Trello 这个收购举例，Atlassian 说他们团队花了很多时间询问他们的文化，特别是 Trello 是一个远程工作团队，那他们关注的核心什么，如何才可能让文化和价值观在不同团队中实现共存。将大家关注的核心问题和解决办法在交易宣布之前就在两个团队之间达成共识。

第二，尽可能透明

Atlassian 认为，收购是一个充满摩擦的过程，尽管被并购团队可能会认同其价值观，但是对于团队里的个人来说，未来会发生什么样的变化都会存在很多焦虑和不确定性，因此在整个过程中，一定要有丰富的沟通，并且尽可能将这些沟通保持透明。

第三，回答员工最紧迫的问题

Atlassian 在这些并购过程中发现，每一位员工最关心的问题基本上都很类似，无外乎是否还有工作？向谁汇报？工作报酬是否会发生变化？只有将这些问题解决了，被并购团队的员工才能去关注未来的问题。

第四，了解痛点

Atlassian 说，每个团队都有自己不同的文化习惯，不同的工作方式，在并购过程中最需要了解的就是这些痛点，拿 Trello 举例说，在 Trello 这个并购的过程中，Trello 的团队非常担心远程办公这种方式会在收购后被取消，不过 Atlassian 在了解该需求后，不仅保留了远程办公这种方式，并且整个公司还借鉴了这种模式，在 2020 年宣布允许员工在任何地方随时开展工作，Atlassian 认为这些痛点有时候可能也是巨大的机会。

第五，找到隐藏的领导者

在实践中 Atlassian 发现，每家公司都有员工信任的思想领袖和解决问题的人，但他们可能并不在组织结构里担任领导角色。因此在收购进行前，就要先找到这些关键人物并建立信任，一旦后续并购过程中员工有什么问题，他们都可能会向这些值得信赖的人寻求帮助，而非名义上的领导。

第六，随着时间的推移逐步引入公司文化

由于每个公司可能有不同的文化价值观，接受新的文化需要时间，Atlassian 的做法是将两个公司的类似角色员工进行配对，并在工作层面通过团队协作来逐步建立关系和文化引入。

第七，提供团队的实际支持

Atlassian 说，任何收购的前 30 天都是非常难的，因为不管你怎么准备都会出问题，这时提供面对面解决问题的团队就非常重要，在 Opsgenie 和 Trello 的收购案中，Atlassian 都安排了团队的面对面沟通解决问题机制，甚至 Atlassian 的人在 Trello 的办公室跟他们一起工作了 1 年的时间。

第八，为小事而努力

尽管并购看起来是一个宏观层面的大事情，但是在团队的实际融合过程中，很多小事往往能加快团队之间的融合，比方说新团队加入后，需要确保他们拥有完成工作需要的一切设备、软件、邮件以及系统的访问权限，这些细节对于他们获取客户可能不重要，但是对于让员工感觉自己是团队的一部分就至关重要了。

第九，过度沟通

并购过程毕竟涉及到不同团队和文化的融合，Atlassian 认为稍微过度一点的沟通是有价值的，通过过度的沟通可以让让团队快速了解彼此并感受到彼此的坦诚，可以加快团队的融合。

为了让整个并购过程更加的透明，特别是很多初次参与并购的创始人并不了解具体的并购流程和里面隐藏的各种陷进，Atlassian 直接将自己的并购条款清单公开了出来，认为在并购的过程中不应该将时间和精力浪费在交易条款的谈判上，而是聚焦于如何共同打造出色的产品并提供更多客户价值。

Atlassian 说在过去 5 年他们研究了数百个并购案例，发现大买家都是恶霸，他们往往利用自己的优势地位给收购公司施加压力，以有利于自己的方式进行，很多并购条款可能都不利于团队。因此 Atlassian 制定了一个并购条款（TS），这个条款比目前看到的任何公司的并购条款都有利于出售公司，并将其完全公开了出来。

我看了一下这个公开的 TS 清单，可以说非常的简洁了，整个核心条款也就那么几条：收购价格、尽调、约束各自的权利义务、员工权益的保障等。除了这个收购的 TS 模版清单，Atlassian 把他们的投资 TS 相关条款也都公开了出来，并且也都非常的简洁。

之所以都进行公开，Atlassian 说希望以提供像产品那样的公开精神来进行并购，这样可以增加信任减少摩擦，进而将更多时间和精力放在最重要的事情上：共同打造出色的产品并提供更多客户价值。

或许也正是这种对待并购的态度，让 Atlassian 通过并购整合策略成就了如今的 SaaS 巨头。