红杉的投资哲学和秘密武器，a16z 投了个很有意思的 AI 学习产品

在 Roelof Botha 卸任红杉最高掌舵人转而由 Alfred Lin 和 Pat Grady 共同领导后《红杉美国再次换帅，迎来两位老板共同掌舵新时代》，Alfred Lin 和 Pat Grady 最近与 Sam Altman 的兄弟 Jack Altman 一起做了一个对话，分享了红杉的投资哲学以及内部用了 10 年的秘密武器。

1.共识毫无意义，强大的“信念”才是一切

在传统的公司决策中，“达成共识”通常被视为健康和正确的标志。但在红杉，他们已经将异议武器化，深知在一个寻找“异类”的行业里，强大信念碰撞产生的热度，远比全体一致的温吞共识更有价值。

红杉内部使用了一套实行超过十年的投票系统来辅助投资决策。合伙人们对项目进行 0 到 10 分的打分（没有 5 分），6 分及以上为赞成，4 分及以下为反对。经过十多年的数据分析，他们得出了一个结论：投资的最终成败，与决策时是否存在“共识”毫无关系。真正重要的，是是否存在强大的“信念”（conviction）。

强大的“是”和强大的“否”非常重要，一个“所有人都投 6 分”的项目，虽然达成了共识，但可能并不值得投资，因为它缺乏任何一个人的强力信念。相比之下，一个“三个人投 9 分，三个人投 1 分”的项目，尽管充满了巨大的分歧，却反而更值得推进。因为那三个 9 分代表了极强的信念，这种信念的存在，才是驱动非凡回报的真正信号。

强烈的分歧恰恰意味着波动性的存在，而风投正是一门拥抱波动性的生意。来自“9 分”阵营的强烈信念预示着一个非对称、异类结果的可能性，而一家顶级风投的组织架构，正是为了能够承受“1 分”带来的损失，从而捕获“9 分”带来的巨大成功。

Alfred Lin 和 Pat Grady 说，他们内部的数据显示，共识与非共识根本不重要，它完全不是一个影响因素。重要的是信念的存在……如果三个人是 9 分，三个人是 1 分，我们可能就应该进行这项投资。

2.别做追求“一致性”的 CEO，要做赋能“异类”的管家

大部分企业 CEO 的核心目标之一就是追求“一致性”（consistency）——以可规模化的方式，稳定地提供高质量的产品或服务。但风险投资的本质完全不同。Pat Grady 将其定义为一门“异类业务”（outlier business）。风投的目标不是稳定地生产“好”公司，而是在每年数以千计的机会中，找到那两三个能够定义未来的“异类”。

要投中异类公司，首先需要一个由异类人才组成的团队。而管理这群“异类”的方式，绝不是传统 CEO 自上而下的命令和控制。红杉的合伙人更愿意将自己的角色定义为“管家”（stewardship）。他们的工作不是告诉团队应该怎么做，而是“找到这些顶尖人才，然后让他们自由发挥”。领导者的职责是为他们扫清障碍，提供支持，让他们能尽情施展自己的独特才华。

但这并不意味着混乱。红杉的理念是“框架内的自由”（freedom within frameworks）。赋能异类人才并非放任自流，而是为他们提供一个坚实的框架——由共同的价值观、清晰的能力要求和高质量的过程标准构成。在这个框架内，每个人都可以用最适合自己的、最独特的方式去工作，从而最大限度地激发个体潜力，为捕获下一个“异类”创造条件。

3.停止衡量“产出”，聚焦于可控的“输入”

在风投行业，衡量“产出”（outputs）是一件极其困难且充满误导性的事。一笔投资的最终回报可能需要十年甚至更长时间才能显现，而像“估值增长”（markups）这类短期指标，很可能只是“海市蜃楼”（mirages），并不能反映真实价值。

因此，红杉选择将管理的焦点从不可控的“产出”，转移到可控的“输入”上。他们主要从以下几个维度进行衡量：

• 价值观/行为 (Values/Behaviors)： 以增长团队为例，他们有四个核心价值观：敢于进取但保持谦逊 (aggressive but humble)、经得起审视 (strong under scrutiny)、极度上心，拒绝扯淡 (high give a shit zero bullshit) 和高标准严要求且鼎力支持 (demanding and supportive)。其中最后一个价值观，还是从一位名叫 Gupta 的合伙人那里得到的启发。团队成员的行为会基于这些价值观进行评估。
• 能力 (Capabilities)： 投资价值链被分解为五个基本步骤：项目搜寻 (sourcing)、项目拣选 (picking)、赢得项目 (winning)、投后建设 (building) 和实现退出 (harvesting)。合伙人的能力会在这五个维度上被审视。
• 过程质量 (Process Quality)： 关注做事的过程而非表面结果。例如，在“拣选”环节，他们看重的是投资备忘录（memo）的质量——是否抓住了第一性原理的问题，并进行了深度思考，而不是备忘录写了多长。

值得一提的是，红杉从不设置个人化的量化指标（individualized metrics）。Pat Grady 分享了自己早年在 Summit Partners 的经历来解释原因：作为一个“争强好胜的 21 岁年轻人”，为了完成每周的电话量指标，他会给那些明知会接电话但绝不会投资的创始人打电话，纯粹是为了“刷数据”。

这种指标只会激励怪异的行为。红杉希望投资人专注于唯一且最终的目标——“与未来最重要的创始人合作”，而不是被短期的数字指标所束缚。

4.筛选的艺术：拥抱“看起来很蠢”的勇气

一个普遍的误解是，优秀的投资人应该有更低的失败率。但红杉的数据再次颠覆了这一认知：他们历史上表现最好的基金之一，其项目失败率（write-off rate）也高达 50%。

这揭示了顶级“筛选”（picking）艺术的真正含义：关键不在于降低失败率，而在于确保你拥有“对非对称回报的极高包容率”（a high enough inclusion rate of asymmetry）。

要做到这一点，他们认为投资人最稀缺的品质是“勇气”（courage）。这种勇气体现在两个方面：

• 敢于承认错误并高价追投： 就像红杉在错过 Snowflake 的早期投资后，选择在六个月后以高得多的价格去“乞求”对方再给一次机会。
• 敢于在全世界都不看好的情况下坚持己见： 无论是早期的 DoorDash 还是 Zoom，红杉都在并非共识的情况下做出了关键投资。

在你做了一件所有人都认为你很蠢的事情时，那种感觉并不好……你的合伙人不同意你，其他公司的同行觉得你不是‘可爱’的那种蠢……而是真的觉得你水平不行。你必须承受这一切。

为了对抗这种巨大的心理压力，红杉建立了复盘机制。他们发现，几乎所有错误的投资决策最终都可以归因于某种“心理偏见或情绪陷阱”，而非计算失误。典型的就是害怕错过”（Fear of Missing Out）和“害怕看起来愚蠢”（Fear of Looking Stupid）。

这两种恐惧会阻止人们做出正确的决定。他们会使用一套内部清单来识别这些偏差，例如“政教分离”（Separation of church and state）：避免让“追逐的兴奋感”（thrill of the chase，情绪）影响到你临床的决策制定（理性）。

5.红杉内部的秘密武器：建立你的“人才佩奇排名”系统（CRM）

在对话中，他们透露了一个强大的、非公开的竞争优势：一个持续构建了十多年，并且仍在不断累积的专属数据资产。

这个系统的核心理念可以被生动地描述为——“人才的佩奇排名”（PageRank for people）。其运作方式非常巧妙：通过公司内部所有的投资者和人才团队，系统性地向他们网络中的顶尖人才（例如，一位优秀的工程副总裁）询问一个简单的问题：“在你认识的人里，你最聪明、最尊敬的五个同行是谁？”

通过十多年坚持不懈地收集、整理和追踪这些回答，红杉构建了一张详尽的、活生生的硅谷人才流动地图。这个系统不仅能帮助他们发掘即将创业的顶尖人才，还能在评估一家成长阶段的公司时，迅速判断其工程团队的质量，并将其作为衡量公司潜力的一个关键信号。

这一策略成功的关键在于，它绝不是一种交易性行为（transactional）。你必须先真诚地“给予”（give），为网络中的人提供价值和帮助，才能建立起深厚的信任。只有这样，人们才愿意与你分享这些极其宝贵的信息。

与此同时，自从 Google 的 NotebookLM 火了后，其深度研究以及多模态的输出模式，可能正在对传统的研究和学习方式带来深度变革，即时性、个性化以及参与感成为非常明显的标签。后来从 NotebookLM 出来的几个人又做了一个 Huxe，将这个模式与个人邮件和日历结合起来，希望给你提供与你更加相关并且经过整合的个性化内容。

而最近 a16z 投的一个 AI 学习类产品，则把即时、个性化教育推到了一个新的高度，你输入任何主题，它都能在几秒内给你生成一个完整的结构化课程体系，它不是聊天记录，不是零散的笔记，而是一门真正的课程，而且和 NotebookLM 的一次性生成消费不同的是，它让你可以